Es gibt so viele Definitionen der Unternehmensmerkmale, dass es quasi unmöglich ist sich gesamtheitlich auf eine einzige wissenschaftlich festzulgegen. Dies macht das Thema "Unternehmen" auch so komplex, dass man die Führung dessen als eigenständiges 10 ECS Modul an der FU Hagen belegen kann. Trotzdem kann man ein paar Merkmale festlegen, die man so, oder anders in allen Unternehmen wiederfindet:

Unternehmen sind...

• wirtschaftlich selbstständig
• partizipieren an einem Wertschöpfungsprozess
• sind geprägt von begrenzt rationalen Entscheidungen
• bedienen sich des komplexen Produktionsfaktors Arbeit
• sind offen gegenüber der Umwelt
• verfolgen die Gewinnerzielung (dies ist auch der Unterschied zwischen privatwirtschaftlichen Unternehmen und öffentlichen Organisationen) und erfüllen mittlerweile auch einen gesellschaftlichen Zweck.

Neben diesen Merkmalen ist es auch entscheident, wie man an die Analyse eines Unternehmens herangeht. Hierfür gibt es drei Perspektiven die sich herausgegliedert haben:

• Funktionale Sicht
• Institutionelle Sicht
• Aktivitäts

Funktionale Sicht

Bei der funktionalen Sicht, stellt man sich die Frage "Welche Aufgaben müssen erfüllt werden, um ein Unternehmen zu führen?" Hierzu schaut man sich an welche Handlungen und Aufgabenfelder für ein erfolgreiches Unternehmen wichtig sind, z.B. die Personalbereitstellung. Wichtig dabei ist, dass je höher man in der Unternehmenshierarchie arbeitet, desto mehr Managementaufgaben muss man erledigen (anteilig zu den gesamten Aufgaben). Das Management wird hierbei als ein Komplex vieler Steuerungsaufgaben verstanden. Dabei fällt auch auf, dass einzelne Managementfunktionen sich über alle Sachfunktionen verteilen:

Koontz/O'Donnell (1972) haben sich mit den Managementfunktionen 1972 beschäftigt und die fünf Managementfunktionen aus dem Bild oben herausgearbeitet, diese dienen auch im weiteren Verlauf des Artikels als Leitfaden:

• Planung - Vorwegnahme zukünftigen Handelns
• Organisation - Zerlegung und Koordination von Aufgaben
• Personalbereitstellung - Personalpotentiale müssen Anforderungen entsprechen
• Führung - Motivation und Verhaltenssteuerung
• Controlling - Reflexion von Entscheidungen

Institutionelle Sicht

Bei der Institutionellen Sicht schaut man sich an, wer in welchem Umfang (Management-)Aufgaben wahrnimmt. Hierbei gibt es relativ stabile Regeln und Strukturen für die Organisation des Managements, zum Beispiel können alle Entscheidungen von der nächst höheren Ebene immer revidiert werden. Darüber hinaus betrachtet man den Grad der De- bzw. Zentralisierung der Organisation und man unterscheidet klar zwischen Managementaufgaben und Managementunterstützungsaufgaben.

Das obere Management führt das gesamte Unternehmen und muss entsprechend eine globale Sicht auf alles haben und einen Rahmen für die Aufgaben erarbeiten. Hierzu gehört auch eine unternehmerische Willensbildung, welche die Unternehmenspolitik als solche formuliert. Es ist ebenfalls wichtig, langfristige Ziele und die Strategie diese zu erreichen, zu erarbeiten und werthaltig Festzulegen.

Für das mittlere Management gibt es soweit keine wirkliche definition, es sitzt halt zwischen dem oberen und unteren Management und übernimmt eher die Rolle der Kommunikationsverbindung. Es ist nach oben berichtspflichtig und weisungsgebunden, kann aber entsprechend auch nach unten Weisungen angeben und Berichte empfangen. Hier sitzen die eigentlichen Adressaten der Unternehmenspolitik.

Im unteren Management sitzen die Vorgesetzten der "Ausführenden Ebene" also den Meistern, Teamleitern, Vorarbeitern und co., diese haben meist keine spezielle Managementqualifikation und wurden oft aus den Reihen der ausführenden Mitarbeiter ausgewählt. Sie haben die Verantwortung für die Ausführung und Leistungserbringung, also die operative Steuerung und Kontrolle.

Aktivitätsorientierte Sicht

Bei dieser Sicht schaut man sich an, was die Manager eigentlich genau machen um ihre Aufgaben zu erfüllen.

Frage einen Manager, was er tut, so wird er dir mit großer Wahrscheinlichkeit sagen, dass er plant, organisiert, koordiniert und kontrolliert. Dann beobachte was er wirklich tut. Sei nicht überrascht, wenn du das, was du siehst, in keinen Bezug zu diesen vier Wörtern bringen kannst. - Mintzberg 1975, S.49

An diesem Zitat sieht man schon, dass Mintzberg eine andere Sicht auf die Managertätigkeiten hat, er hat sie folgendermaßen definiert:

• Permanente Problemlösung
• Komplexität und Ungewissheit
• Ungeordnete, kurze Arbeitssequenzen
• Großer Gesprächsanteil
• Vielfältige Kontakte

Darüber hinaus hat er drei Oberbegriffe geprägt, in denen verschiedene Rollen angesiedelt sind, welche ein Manager ausfüllen muss:

Fazit

Die Funktionale Perspektive eigenet sich am ehesten für generelle Aussagen zur Unternehmensführung. Managementaufgaben werden auf einer abstrakten Ebene analysiert und um die Entfernung von der Unternehmenspraxis zu vermeiden, kann die funktionale Perspektive durch Erkentnisse der institutionellen und aktivitätsorientierten Sicht ergänzt werden.

Nun haben wir uns einmal angeschaut, welche Perspektiven es zur Analyse von Unternehmensführungen gibt, das ist schon mal ein wichtiger Punkt, allerdings wissen wir immer noch nicht wie man Unternehmen jetzt führt. Das wollen wir uns im folgenden einmal anschauen...

Traditionelle Ansätze

Während der Industriellen Revolution im 18. Jahrhundert haben sich 3 Männer mit der Frage "wie kann ich ein Unternehmen führen" beschäftigt. Diese hatten unterschiedliche Hintergründe, wie Ausbildung und auch Nationalität, welche sie bei ihren Ansätzen geprägt haben. Wir sprechen hier von diesen drei Menschen:

Verhaltenswissenschaftliche Ansätze

Man kann grob drei Ansätze nach Verhaltensweisen definieren, da wäre zum einen die Human-Relations-Bewegung, diese setzt vor allem auf soziale und informelle Beziehungen, wie Cliquen und beruht auf einer fairen Tagesleistung. Daneben gibt es noch das Unternehmen als kooperatives System, hierbei bildet man eine Verbindung zwischen traditionellen und verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen, darauf setzt die Anreiz und Beitrags-Theorie. Als dritten Ansatz hat sich die Entscheidungsfindung in Gruppen herausgearbeitet, hierbei herrscht eine begrenzte Rationalität, also das Anstreben befriedigender Lösungen und Koalitionen in Unternehmen.

Institutionenökonomische Ansätze

Die Institutionenökonimischen Ansätze, was für ein Begriff, können in zwei Feldern vorkommen, einmal der Managementtheorie (BWL), hier wird die Praxis betrachtet, aber auch in der neoklassichen Mikrokonomie (VWL) welche eher wissenschaftlich geprägt ist.

Die neue Institutionenökonomik spricht von Institutionen, das sind meist formale Regeln, welche in Form von Verträgen fixiert werden (z.B.: ein Arbeitsvertrag ist eine Institution), diese distanziert sich auch von restriktiven, neoklassichen Annahmen (z.B.: Informaitonsverteilung, Barrierefreiheit und Rationalität)

Die Verbindung zum management besteht darin, formelle Regeln zur Verhaltenssteuerung von Partnern zu etablieren.

Zentrale institutionenökonomische Forschungsrichtungen

Formalwissenschaftliche Ansätze

Bei diesen Ansätzen wird das Management als exakte Wissenschaft definiert. Dazu gehören entsprechend auch mathematissche Entscheidungsodelle (Management Science, Operation Research), diese Ansätze zielen eher auf die Planung und Kontrolle ab, z.B. Simplex Algorithmus, das Problem des Handelsreisenden und die Netzplantechnik.

Systemtheoretische Ansätze

Evolutionäre Ansätze

Bei evolutionären Ansätzen werden Unternehmen als Resultat eines Evolutionsprozesses angesehen.

Rahmenbedingungen der Unternehmensführung

Für die Unternehmensführung ist man externen und internen Leitplanken ausgesetzt, welche man einhalten muss um ein Unternehmen erfolgreich leiten zu können. intrinsische Rahmenbedingungen eines Unternehmens wären die Vision, Mission und das Leitbild. Diese prägen und werden von der Unternehmenskultur geprägt und bilden die Grundlage für die Unternehmensziele. Extrinsische Rahmenbedingungen werden von der Globalen Umwelt und Aufgabenumwelt gesetzt, sowie von Shareholder und Steakholder Ansätzen bestimmt.

Interne Rahmenbedingungen

Vision

Die Vision bestimmt das Bild der angesstrebten zukünftigen Entwicklung.

• Normative Vorstellung an denen sich das Handeln aisrichten soll
• Kurze, prägnante Aussagen
• Adressaten sind intern und extern
• Sinnstiftend, motivierend, handlungsleitend, integrierend

Mission

Die Mission ist die grundlegende, alss wertvoll erachtete Unternehmensaufgabe.

• Mission oft längerfristig unverändert als Vision
• Begründet Existenzberechtigung des Unternehmens
• Adressaten eher externn
• "Was ist der Auftrag dess Unternehmens?"
• Kann Aussagen zu Wortvorstellungen und Stategien enthalten

Leitbild

Das Leitbild ist die angestrebte Identität des Unternehmens.

• Orientierungsrahmen mit deutlichem Gegenwartsbezug
• Konkrete Aussagen; umfangreicher als Vision oder Mission
• Formulierung: Einfach und erreichbar!
• Erstellung: Top-down und Bottom-Up-Prozess
• Anwendung und Einhaltung sicher stellen, ansonsten verkommt das Leitbild zum Marketinginstrument

Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur ist als die Gesamtheit der vorherrschenden Denkmuster, Wertorientierungen und Verhaltensnormen zu verstehen. Es handelt sich dabei um ein implizites, physisch nicht greifbares Phänomen, welches das Ergebnis und Medium sozialer Interaktion ist und auf alle Subkulturen innerhalb des Unternehmens anwendung findet. Die Unternehmenskultur bildet sich aus einem Lernprozess der interne und externe Anforderungen beinhaltet.

Die Unternehmenskultur hat Einfluss auf...

• Prägnanz - Klarheit der Orientierungsmusster und Werthaltung
• Verbeitungsgrad - Ausmaß der Einheitlichkeit (Subkulturen als Zeichen schwacher Unternehemskultur)
• Verankerungsstiefe - Grad der Internalisierunng
• Attraktion - Ausmaß der affektiven Verbundenheit (Anziehungskraft)

Die Unternehmenskultur kann ebenfalls bei der Strategiebildung helfen, durch diese kann eine Komplexitätssreduktion erfolgen, indem die Wahrnehmung für Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken vor dem Hintergrund vorherschender Denkmusster / Werteorientierung geschärft wird. Sie kann auch eine stabilisierende Wirkung und Handlungsorientierung bei Unsicherheit aber auch Einengung des Interpretations- und Handlungsspielraums bieten durch eine Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster.

Unternehmensziele

Die Unternehmensziele werden über Zielelemente definiert, dazu zählt der Zielinhalt (inahtliche Besschreibung des angesstrebten Zustands), das Zielausmaß (Extremierung oder Satisifizierung) sowie der Zeitliche Zielbezug (kurz-, mittel- oder langfristige Ziele).

Anforderungen an Ziele sind ein Realitätsbezug (Die Einzelziele sollten als solche erreichbar ssein), Widerspruchsfreiheit (Die Ziele ssollten nach Möglichkeit untereinander kompatibel sein), Vollständigkeit (das Zielsystem sollte möglichst viele Ziele des Unternehmens berücksichtigen), Anpassungsfhähigkeit/Integration (die Integration neuer Ziele ssollte möglich sein), Verständlichkeit (die Ziele sollten verständlich formuliert sein), Akzeptanz (die Ziele sollten von den indivuduellen Aufgabenträgern anerkannt werden), Motivation (die Ziele ssollten einen Impuls zur Verbesserung der gegenwärtigen Situation geben) und Kontrollierbarkeit (der Grad der Zielerreichung sollte überprüfbar sein).

Zielbeziehungen

• Interdependenzrelation: Komplementarität, Konkurrenz oder Neutralität
• Intrumentalrelation: Ziel-Mittel-Verhältnis auf Basis von Ursache-Wirkungs-Ketten: Finalität!
• Präferenzrelation: Zielgewichtung bei Zielkonkurrenz auf gleicher hierarchischer Ebene.

Externe Rahmenbedingungen

Globale Umwelt

Aufgabenumwelt

Direkter Einfluss auf das Unternehmen. Unternehmensspezifisch kann das der Beschaffungs-, Kapital-, Absatz- und Arbeitsmarkt sein. Da es sich hierbei um sehr heterogene Umweltelemente handelt, ist es sinnvoll diese weiter zu untergliedern nach Interaktion im Rahmen der Leistungserbringung (Wertkette/Stakeholder) oder der Wettbewerbsperspektive (Branchenstruktur ➡️ brancheninterne Struktur - und Konkurrenzanalyse)

Shareholder-Value-Ansatz und Stakeholder-Ansatz

Plannung

Historische Entwicklung der (strategisschen) Planung

Die Planung war ein Forschungsgebiet sseit dem 2. Weltkrieg und es gibt seit dem wachsende Anforderungen durch die Umwelt, Technologie, Kunden, etc. Anfänglich war die Planung hauptsächlich sehr Wissenschaflich aufgebaut, da man sich anfänglich mehr den Markt als die eigenen Unternehmen angeschaut hat. Dies hat sich mit der Zeit geändert. Erste umfassende Modelle zur strategischen Planung kamen 1962 auf und wurden damals unter anderem von Gilmore beschrieben. Er definierte damals die Marktaufgaben des Unternehmens (die Mission von Unternehmen), bestimmte die Wettbewerbssstrategie (wie soll die Mission umgessetzt werden), spezifizierte Handlunngsprogramme (berechnung von Handlungssschritten) und brachte die Planrevision in das Spiel als Auftakt eines neuen Planungsprozesses (Controlling).

In der folgenden Grafik kann man auch den Wandel von Unternehmen ssehen, links starteten die ersten Unternehmen, welche dann aufgrund der Umfeldveränderung immer komplexer wurden und in den 80ern den Planungsschritt hin zur strategischen Planung vollzogen haben.

Begfriff und Merkmale der Planung

Grundmerkmale und Grundfunktionen die Planung definieren sind zum einen die Zukunftsbezogenheit, also die gedankliche Vorbereitung des Handelns, dann die Gestaltungsorientierung, also das Schaffen eines Handlungsspielraums durch die Planung (durch die Planung schränkt man sich zum einen ein, da man manche Zukunfsszenarien ausschließt, eröffnet sich aber gleichzeitig Handlungsspielräume in den Fällen wo man vielleicht vorher nicht dran dachte, z.B. falls man in einen Rechtsstreit läuft). Sobald man dies erledigt hat muss man die Invormationsverarbeitung beweltigenn, welches nur durch den einsatz von mehrern Personen möglich ist (multipersonaler Prozess). Als vorletzten Schritt hat man dann die Subjektivität, bei der der Einfluss des Individuums eine große Rolle spielt da jeder Mensch andere Entscheidungen trifft ist dies fest mit einzubeziehen. Als letzten Punkt kommt dann die Rationalität mit der man die zugrundeliegenden Beurteilungskriterien verbessern möchte.

Funktion der Planung

Es gibt drei Funktionen der Planung.

Planungssyssteme

Das Planungssystem ist ein dreidimenssionaler Graf der einmal die inhaltliche Dimension betrachtet, also welche Ziele und Maßnahmen habe ich, dann die Objektdimension, in welchem Bereich sollen diese bearbeitet werden und auch die sachliche Dimension, also ob es im operativen (eher kurzfristig) oder im strategischen (eher langfristig) Umfeld zum tragen kommt.

Bei den Personen, die bei der Erstellung und/oder Entwicklung von diesen Planungssystemen beteiligt sind, spricht man auch von Trägern der Planung. Diese haben je nach Planungsart andere Anforderungen:

Die Koordination der Planung kann man in drei Plankoordinationen einteilen:

Theoretische Strömungen der (strategischen) Planung

Market-based View

Es gibt unterschiedliche Strömungen der Planung, der erste den wir betrachten ist der Market-based View, dieser kommt aus der VWL aus den 30er Jahren und hat die Industrieökonomik als Grundlage, er bildet quasi den externen Blick auf den Markt wieder, und nutzt die Marktstruktur als unabhängige Variable, welche das "Structure (Marktstruktur)-Conduct (Marktverhalten) - Performance ( Marktergebnis)" - Paradigma bestimmt ("Fun fact", Angebot und Nachfrage ist hier die Grundlage). Diese Planung ist entsprechend von der Reaktion, bzw. Anpassung an die Gegebenheiten der Marktstruktur bestimmt. Heterogenität der unterschidlichen Größe von Unternehmen.

Resource-based View

Der Recource-based View Ansatz kommt aus der BWL und sieht Unternehmen als Ansammlung von Resssourcen. Es wird nicht abschließend deffiniert was eine Ressource ist, es ist allerdings trotzdem abgrenzbar:

• Inputgüter und Produktionsfaktoren sind "nur" die Grundlage
• Transformation von Inputgütern zu Ressourcen
• Wichtig ist die Auschlussmöglichkeit, also dass ein produzierendes Unternehmen seine Ressource bei anderen Marktteilnehmern ausschließen kann.

Unternehmen unterscheiden sich dadurch, dass sie unterschiedliche Ausstattungen haben.

Wettbewerbsvorteile und Isolationselemente

Als Wettbewerbsvorteile arbeiten sich hier spezifissche Routinen und Fähigkeiten während des Veredelungsprozesses heraus, wie zum Beispiel besondere Prozesse oder spezialisiertes Personal. Ebenfalls sind intangible Ressourcen (also Ressourcen die nicht greifbar sind, wie zum Beispiel Patente, Musterschutz und co.) als wichtiger Wettbewerbsvorteil anzusehen.

Als Isolationselemente, also zum Schutz vor anderen Marktteilnehmern, kann man die genaue Spezifizierung von Ressourcen sehen welche als Abwehr von Aquissition dienen kann. Ebenfalls gibt es eine Schutzwirkung durch Isolationselemente/-mechanismen wie soziale Komplexität (abgestimmte Abläufe in einem Team, sobald dieses aufgelöst wird ändern sich diese), kausale Ambiguität (da es meist keine Ursache/Wirkung Abhängigkeit gibt, lassen sich gerade informelle Prozesse extern nicht nachbauen) und auch Pfadabhängigkeit (wie ist das Unternehmen gewachsen? Trial and Error).

Kernkompetenzen und dynamische Kompetenzen

Eine Ressource ist als Handlungspotential definiert und die Kompetenz als die Möglichkeit die Ressource zu nutzen, wenn ein Mitarbeiter zum beisspiel gelernt hat Metall zu schweißen hat er die Kompetenz es zu tun, wenn der Betrieb allerdings eine Tischlerei ist, fehlt im die Ressource um diese Kompetenz auszuführen. Er würde entsprechend besser in einem Metallbetrieb arbeiten können.

Merkmale von Kompetenzen:

• Wiederholbare, zielgerichtete Handlungssequenzen (also kein Zufallsergebnis)
• Kombination von Inputgüter (allg.) und von Ressourcen (speziell) ergeben Ressourcen
• Fähigkeit der MA zur Zusammenarbeit mit Unternnehmens- und Zeitbezug (im hier und jetzt müssen die MA zusammenarbeiten können)
• Stiften Nutzen und ermöglichen Zugang

Kernkompetenz = nachhaltiger Vorteil

Dynamische Kompetenzen = Flexibilität und Anpassung an dynamische Märkte

Komplemenarität industrieökonomischer und ressourcenbasierter Einflüsse

Zusammenfassend kann man noch mal sagen dass in der Umweltanalyse (Market-based View) die Branchenumwelt analysiert, also welche Chancen und Risken gibt es, wird und in der Unternehmensanalyse (Ressource-based View) die Resssourcenbetrachtung erfolgt, inkl. aller Stärken und Schwächen. Daraus kann dann eine einzigartige Strategie erarbeitet werden, beide Blickwinkel können also das Ergebnis liefern.

Relational View

In der relational View werden die ressourcen- und marktbezogener Aspekte von oben genannten Analysemethoden kombiniert um Wettbewerbsvorteile aus beiden bereichen zu erlangen (auch SWOT; strength, weakness, oportunity and threats, genannt). So können etablierte Kooperationen und Netzwerke auch als Markteintrittsbariere für Konkurrenz nutzen (indem Lieferketten komplett ausgeschöpft werden oder Kosten für andere Marktteilnehmer zu hoch sind)

Ein weiteres Beispiel für einen Wettbewerbsvorteil wäre die intensive Zusammenarbeit und der Wissensaustausch unter Unternehmen/Abteilungen oder wenige potentielle Kooperationspartner, die einen Markteintritt Dritter erschweren. Man kann auch festhalten, dass "personliche" Beziehungen schwer nachzuahmen sind.

Strategie und Strategiebildung

Für die Strategie gibt es unterschiedliche Definitionen, wir wollen uns hier nicht mit allen möglichen Beschäftigen und uns auf die Intention hinter der Strategie beschränken, diese ist, dass es Entscheidungen zu komplexen Problemstellungen mit einem hohen Grad an Unsicherheit sind die getroffen werden müssen. Hierbei wird versucht sich mit externen (Chancen und Risiken) und internen (Stärken und Schwächen) Bedingenung zu beschäftigen und entsprechende Erfolgsspotentiale zu erschließen.

Strategiebildung aus analytischer Perspektive

Hierbei wird eine strenge Trennung zwischen der Strategieformulierung und deren Implementierung angestrebt, welche allerdings eine starke Abhängigkeit zwischen beidem aufweist und sequenziell abläuft. Hierbei wird ein Fokus auf 5 Punkte gelegt:

• Unternehmensziele als Ausgangspunkt
• Analyse der strategischen Ausganssituation (SWOT)
• Ausarbeitung strategischer Alternativen
• Auswahl einer Gesamtunternehmensstrategie
• Gesamtstrategie wird hierarchisch Absteigend über Zweck-Mittel-Kette konkretisiert ➡️ Implementierung

Strategieformulierung

Strategieimplementierung